Prowadzenie negocjacji

Negocjacje to z założenia proces dyskomfortowy, bo nieprzewidywalny i mało powtarzalny, jednak gdy jesteśmy przygotowani, mamy strategię negocjacyjną, wiemy z czym strony mogą mieć problem – gdzie są pułapki – to czujemy się pewnie, wiemy jaki ruch wykonać, a to niweluje nasz stres, który pojawia się, gdy jesteśmy pod dużą presją czasowo-biznesową, że musimy umowę nie tylko z sukcesem, ale tu i teraz, szybko wynegocjować.

Celem tej sekcji nie jest omawianie teorii czy technik negocjacji – dzielę się w niej swoimi doświadczeniami, strategiami oraz rozwiązaniami, bo wiem, że także Tobie pomogą w osiąganiu negocjacyjnych sukcesów – a w konsekwencji w zdobyciu lojalności klienta lub pozyskania jego rekomendacji na rynku.

Zasada starannego przygotowania

Pamiętam historię z negocjacji, która mocno wbiła się w moją pamięć. Podobnych sytuacji miałam kilka, ale to był przypadek ekstremalny.

Pracowałam wtedy dla globalnej korporacji i wraz z moimi kolegami z biznesu pojechaliśmy do kluczowego klienta, giganta na rynku europejskim – aby negocjować kilkuletnią umowę ramową, która miała wejść w życie od następnego miesiąca. Kontrakt był ważny dla obu stron. Dla nas z uwagi na prestiż klienta i wielomilionową wartość umowy – a dla klienta transakcja była istotna, bo miał specyficzne potrzeby, które tylko my mogliśmy zaspokoić. Wysiłek organizacyjny był duży bo podróż była daleka i uczestniczyły w niej kluczowe osoby z organizacji, których dostępność na co dzień była mocno ograniczona. Weszliśmy do sali. Na ekranie była już wyświetlona umowa. Pięć osób siedziało przy długim konferencyjnym stole. Usiedliśmy. Wypiliśmy kawę, wymieniliśmy grzeczności o długiej podróży i stanie dróg. Gdy nadszedł moment rozpoczęcia rozmów, leader zespołu klienta powiedział: „To może teraz wspólnie przeczytamy umowę – zobaczę, o czym mamy rozmawiać.”

Kontrakt podpisaliśmy 1,5 roku później.

Niektórzy negocjatorzy mówią, że na sukces w negocjacjach składa się w 80% dobre przygotowanie. Ponieważ nie znam badań na ten temat, nie mogę podpisać się pod tą tezą, ale:

• myślę, że z cudem graniczy osiągnięcie negocjacyjnego sukcesu bez znajomości warunków umowy, priorytetów negocjacyjnych i sposobu, w jaki chcemy osiągnąć cel biznesowy klienta. Trudno odnieść kontraktowy sukces bez ustalenia zagrożeń, które mogą pojawić się podczas wykonywania umowy;
• zgadzam się z tym, że: z negocjacjami last minute jest odwrotnie niż z podróżami – są najdroższe (Nikolay Kirov). Dla mnie cena takich negocjacji, to nie tylko pieniądze, które klient płaci czy traci – to także niekorzystne prawne warunki umowy. To one decydują, o tym jak bardzo naszego klienta zaboli, gdy projekt się nie uda;
• wiem, że brak przygotowania, to coś więcej niż ryzyko i brak profesjonalizmu. To także brak szacunku dla klienta i drugiej strony. Nie ma znaczenia, kto dyktuje warunki. Nawet jeśli to drugiej stronie bardziej zależy, gdy siadamy do rozmów (osobiście lub wirtualnie) – musimy być gotowi. To jest kwestia naszej kultury zawodowej.

Nie rozpoczynaj rozmów bez dobrego przygotowania się do negocjacji. Żyjemy i działamy pod presją czasu, bo czas to jest coś czego nam nieustannie brakuje. Ale jeśli chcesz optymalnie przeprowadzić negocjacje dla swojego klienta – to musisz ten wolny moment znaleźć.

Jest jednak dobra wiadomość.

Nie chodzi o to, aby poświęcać na przygotowanie niezliczone godziny. Badania potwierdzają, że wybitni negocjatorzy wcale nie przygotowują się dłużej – bo liczy się sposób, a nie ilość czasu, który angażujemy.

Jeżeli w danej chwili nie masz wystarczającej ilości czasu, opóźnij moment przekazania swojego stanowiska. Zazwyczaj nie jest dobrze przyjmowane wielokrotne dosyłanie lub zmienianie propozycji kontraktowych. Negocjujesz do momentu zawarcia umowy i do tej chwili możesz zmienić zdanie, jednak wielu przedsiębiorców uznaje takie zachowanie za nieakceptowalne. Prowadzi do frustracji, a w konsekwencji może usztywnić stanowisko drugiej strony – dlatego Twoje pierwsze komentarze powinny zawierać „wersję maksimum”. Oczywiście w trakcie rozmów mogą pojawić się kwestie, o których nie było wcześniej mowy, lub masz przemyślenia, które są dla Ciebie istotne. Nie wahaj się wtedy i rozmawiaj o nich. Jest to jednak sytuacja inna niż przesyłanie nowych lub zmienianych propozycji kontraktowych „na raty”.

Czasem może się zdarzyć, że Twój klient (lub jego kontrahent) będzie mocno nalegał, abyś jak najszybciej przesłał najważniejsze uwagi do umowy. Wtedy wypunktuj to, co jest dla Ciebie najistotniejsze, i wyraźnie zaznacz, że jest to tylko Twoje wstępne stanowisko. Niestety może zdarzyć się, że mimo takiego zastrzeżenia druga strona będzie oczekiwała, że pozostałe uwagi będą miały charakter jedynie marginalny. Dlatego nawet przed przesłaniem wstępnej analizy warto uważnie przeczytać całą umowę i pochylić się nad nią w sposób kompleksowy.

Alternatywnym rozwiązaniem może być podpisanie listu intencyjnego, w którym Twój klient ustali z kontrahentem najważniejsze parametry stanowiące punkt wyjściowy dla dalszych negocjacji. Jest to dobre rozwiązanie, gdy umowa jest obszerna, skomplikowana lub wymaga ważnych decyzji biznesowych i potrzeba czasu na jej opracowanie.

Gdy sprawdzasz kontrakt:

• Przeczytaj umowę ze zrozumieniem. Jeśli to konieczne, nawet kilka razy. Jeżeli jest to krótki i prosty tekst, nie sprawi Ci większych trudności. Jeśli natomiast jest obszerniejszy i nie masz doświadczenia – na pewno musisz go przeczytać więcej niż jeden raz.Powiązania między zapisami umownymiPartner uprawniony jest do żądania zapłaty kary umownej w wypadku zwłoki w wykonaniu obowiązku, o którym mowa w ust. Umowy, w terminie wskazanym w ust. Umowy – w wysokości % (słownie:) Wynagrodzenia netto, o którym mowa w ust. Umowy.Współpartner uprawniony jest do wypowiedzenia Umowy ze skutkiem natychmiastowym, w wypadku nieusunięcia przez Partnera wady w Oprogramowaniu, w terminie wskazanym w ust. Umowy.Wynagrodzenie, o którym mowa w ust. Umowy, podlega zapłacie na warunkach wskazanych w Umowie i jego płatność może zostać wstrzymana zgodnie z ust. Umowy.Analizując powyższy zapis, powinieneś:Ustalić, jaki obowiązek przewiduje umowa we wskazanym ustępie i jaki termin określa przywołany zapis kontraktowy. Musisz także sprawdzić kwotę wynagrodzenia (a w konsekwencji wysokość kary). Dopiero na podstawie tych informacji będziesz mógł podjąć decyzję, czy godzisz się na zapłatę kary umownej w zaproponowanej sytuacji oraz wysokości lub pragniesz negocjować warunki zapłaty kary.Pomyśleć, czy zawsze i wszystkie wady muszą zostać usunięte przez Partnera, a w związku z tym - czy prawo do rozwiązania kontraktu powinno Współpartnerowi przysługiwać w każdym wypadku zaistnienia wady. Należy także sprawdzić, czy na pewno kontrakt zobowiązuje Partnera do usunięcia wady w ww. terminie. Jeżeli powyższe kwestie ustalisz, warto zastanowić się na przykład, czy: (1) każda nieusunięta wada Oprogramowania (nawet o charakterze nieistotnym) powinna skutkować prawem do wypowiedzenia kontraktu, (2) czy godzisz się na brak okresu wypowiedzenia, (3) w jakiej formie wypowiedzenie powinno zostać sporządzone oraz (4) czy przed dokonaniem rozwiązania Partner powinien dostać szansę naprawy naruszenia, tj. dodatkowy termin na usunięcie wady. Warto także zastanowić się, jakie skutki powinno wywołać rozwiązanie umowy w zakresie rozliczenia stron i ewentualnej naprawy szkody.Sprawdzić, jakie postanowienia przewiduje umowa w zakresie wypłaty wynagrodzenia i w jakich sytuacjach kontrakt zezwala na wstrzymanie płatności. Wynagrodzenie to z reguły najważniejsze świadczenie dla wykonawcy lub zbywającego, dlatego warunki do jego wypłaty powinny być enumeratywnie i jednoznacznie wskazane w umowie. Powinieneś unikać ogólnych i niedookreślonych pojęć. Ja także czytam skomplikowane umowy kilka razy – bo wtedy mam pewność, że znam kontrakt od deski do deski.
• Poszukaj powiązań pomiędzy poszczególnymi zapisami kontraktu. Sprawdź, jakie znaczenie i konsekwencje mają na gruncie umowy. Dopiero jak to zweryfikujesz, będziesz znał jej pełną treść.
• Zaznacz zapisy, które są nieadekwatne do przedmiotu umowy (przykładowo: Ty negocjujesz sprzedaż, a w umowie jest mowa o usługach), nieakceptowalne lub niezgodne ze wstępnymi ustaleniami. Także postanowienia, które są niezrozumiałe lub budzą Twój niepokój.
  Zapisy nieadekwatne, nieakceptowalne lub niezgodne z ustaleniami usuń. Jeżeli będziesz prowadzić negocjacje ustne, przygotuj argumenty, dlaczego powinny zostać wyeliminowane z umowy. Jeśli negocjujesz drogą mailową, dokonane usunięcia opatrz komentarzem w tekście kontraktu. Znając przyczynę eliminacji zapisu, kontrahent ma szansę zrozumieć Twoje stanowisko co zwiększa prawdopodobieństwo akceptacji dokonanego wykreślenia.
  Nie wahaj się powiedzieć wprost, których zapisów nie rozumiesz lub które postanowienia budzą Twój niepokój. Poproś o wyjaśnienie. Zapytaj, dlaczego zostały wprowadzone lub jaki mają cel. W ten sposób dajesz sobie szansą na zrozumienie problemu i podjęcie najlepszej decyzji lub zaproponowanie alternatywnego rozwiązania.
  Nie obawiaj się zadawać pytań. Wielokrotnie znajdowałam w przesyłanych projektach zapisy pozostawione z innej transakcji lub wynikające ze stosowanego wzorca umowy. Niedostosowane do negocjowanego kontraktu. Zwrócenie uwagi kontrahenta na te postanowienia prowadziło do autokorekty umowy.
• Przeprowadź szczegółową i kompleksową analizę kontraktu. Przemyśl cały proces wykonywania umowy – wszystkie jej etapy. Zastanów się, co powinno i co może się wydarzyć w toku projektu. Pomyśl, co Twój klient będzie chciał w określonych sytuacjach zrobić oraz jakie mieć opcje czy prawa. Jak druga strona powinna lub może postąpić, gdy pojawią się problemy. Użyj swojej wyobraźni, wiedzy i doświadczenia. A jeśli pierwszy raz prowadzisz taki projekt, warto abyś porozmawiał z osobami, które mają kompetencje, których Ci brakuje.
• Zaznacz zapisy, które chciałbyś zmodyfikować lub uchylić. Pomyśl, co chciałbyś dodać. Przygotuj argumenty i komentarze. Zastanów się w szczególności:
  • co jest przedmiotem umowy i stanowi jej istotne elementy – czy to zostało jasno odzwierciedlone w zapisach;
  • co Twój klient chciałby, i w jaki sposób, za pomocą kontraktu osiągnąć;
  • jakich kwestii umowa nie adresuje, a powinna;
  • jakie prawa musisz dla klienta zabezpieczyć lub jakie obowiązki nałożyć na jego kontrahenta;
  • gdzie pojawiają się ryzyka czy stan niepewności i jak je uchylić lub zminimalizować;
  • co musisz dla klienta w umowie zagwarantować, aby z jego perspektywy kontrakt został z sukcesem zrealizowany;
  • na co wyrażasz zgodę, a gdzie Twojej aprobaty nie ma oraz
  • czego nie wiesz (Twój klient nie wie) i jak ten brak wiedzy, bezpiecznie w umowie zaadresować.

Rozpoczynając negocjacje, powinieneś mieć jasną wizję, do jakiego punktu dążysz i na co się możesz zgodzić, a czego w żadnym wypadku nie wolno Ci zaakceptować. Jestem przekonana, że bez przygotowania się do rozmów dramatycznie maleją szanse na negocjacyjny sukces. Czyli osiągnięcie kontraktowego celu w sposób optymalny – najlepiej jak to jest możliwe w danych, czasem może trudnych, okolicznościach biznesowych.

Zachęcam Cię do korzystania, podczas analizy i negocjacji kontraktu, z:

• Checklisty – która pomoże Ci sprawdzić umowę. Zobaczysz jakie pytania zadaję i jakie problemy rozważam, gdy przygotowuję się do negocjacji. Pozwoli Ci to w praktyce skorzystać z wiedzy, którą znajdziesz we Wsporniku. Checklista to bardzo wszechstronne narzędzie. Problemów i zagadnień, które tam znajdziesz jest naprawdę wiele i ujęte są w sposób kompleksowy. Twoim zadaniem jest wybrać te które są dla Ciebie ważne i relewantne dla Twojej umowy – a potem przeanalizować w sposób, który uznasz za optymalny.
• Kompendium – które w sposób syntetyczny przedstawia zagadnienia omówione we Wsporniku:
  • na które powinieneś zwrócić szczególną uwagę lub
  • do których warto powrócić, przygotowując się do negocjacji.
    
• Katalogu – który wspomoże Cię w opracowaniu własnych propozycji umownych. Zawiera przykłady zapisów kontraktowych, które możesz dostosować do Twoich potrzeb lub wykorzystać jako punkt wyjścia dla własnej propozycji negocjacyjnej. Jednak nie ma klauzul uniwersalnych. Każde postanowienie umowne funkcjonuje w określonym kontekście kontraktowym i w zależności od niego będzie spełniało – albo nie – swoje zadanie. Dlatego warto spojrzeć na każdy zapis z perspektywy:
  • całej umowy,
  • kontekstu jednostki redakcyjnej, w której chcesz go umieścić,
  • okoliczności, w których planujesz go zastosować oraz
  • celu, który pragniesz osiągnąć.
    Takie podejście pomoże Ci dokonać modyfikacji lub odpowiedniego wykorzystania klauzuli w sposób prowadzący do skutku, na którym Ci zależy.

Oczywiście analiza umowy i jej negocjacje nie odnoszą się tylko do głównej treści kontraktu. Jeżeli z postanowień umownych wynika, że w skład dokumentu wchodzą także jakieś załączniki – koniecznie dokonaj ich weryfikacji i wynegocjuj tak, jak główny tekst umowy. Czasem załączniki są kluczowe i zawierają najważniejsze ustalenia prawne lub biznesowe. Rozważ też ustalenie hierarchii dokumentów w kontrakcie i wykorzystanie klauzuli integralności. Natomiast jeśli do negocjowanej umowy zastosowanie mają OWU drugiej strony, sprawdź je zgodnie z zasadami zawartymi w sekcji: Standardowe wzory.

Zasada wytrwałości i dokładności

Analizuj, pytaj i negocjuj, a przede wszystkim nie poddawaj się. Jak w każdej innej sferze życia, również w negocjacjach często osiąga sukces ten, komu naprawdę zależy i jest wytrwały w swoim dążeniu. Nierzadko zdarza się, że na początku strony okopują się na swoich stanowiskach, jednak z upływem czasu i przy wymianie kolejnych wersji projektu umowy, prawnik, który jest bardziej zmotywowany i nie poddaje się, ostatecznie przekonuje drugą stronę do swojej propozycji kontraktowej.

Wytrwałość to jednak nie jest nachalność, butność czy narzucanie swojego stanowiska. Musisz wyczuć, kiedy druga strona mówi zdecydowane „nie” i uszanować jej odmowę oraz zrobić wszystko, co możesz, aby zrozumieć, dlaczego zapis został odrzucony. W ten sposób dajesz sobie szansę na opracowanie atrakcyjnej alternatywnej propozycji kontraktowej.

Oprócz wytrwałości kluczowa jest także dokładność. Jest to bardzo ważna cecha każdej osoby negocjującej umowę, bo niezwykle istotna jest drobiazgowa analiza warunków umownych, tak na etapie ich czytania czy tworzenia, jak i w trakcie negocjacji. Twoje klauzule umowne powinny być skonstruowane w sposób, który precyzyjnie opisze sens kontraktowych uzgodnień.

Co możesz zrobić, jeśli nie jesteś pewien, czy konkretne postanowienie rzeczywiście oddaje istotę tego, co zostało ustalone?

Po pierwsze, zawsze warto czytać trudne klauzule kilka razy i najlepiej w pewnym odstępie czasowym. Po napisaniu umowy lub postanowienia kontraktowego nie śpiesz się z ich wysłaniem drugiej stronie. Daj sobie czas na zdobycie dystansu. Zapis, który bezpośrednio po napisaniu wydaje się idealny, niekoniecznie uznajemy za taki dnia następnego. Dlatego rozkładając w czasie swoją pracę nad kontraktem, zwiększasz szansę, że to, co napiszesz, będzie naprawdę dobrze przemyślane i precyzyjnie sformułowane – a w konsekwencji przetrwa próbę czasu. To znaczy będzie miało jasny sens nie tylko w chwili podpisywania kontraktu, ale także wtedy, gdy sięgniesz po dokument umowy w trakcie jej wykonywania czy podczas sporu kontraktowego.

Drugim rozwiązaniem, które warto stosować, jest zasięgnięcie opinii zaufanej osoby, która nie bierze udziału w negocjacjach. Zapytaj ją, jak rozumie klauzulę, która budzi Twoją wątpliwość. Jeśli interpretuje ją inaczej niż Ty lub uzna, że postanowienie jest niejasne, to na pewno powinieneś zapis dopracować.

Czasem zapisy kontraktowe wydają się negocjatorom oczywiste, bo znają kontekst i cel zawieranej umowy. Trudno jest im popatrzeć na klauzulę z pełnym obiektywizmem. Dla nich ustalony tekst ma już ściśle określony sens. Natomiast jeśli powstaje wątpliwość, to postanowienia kontraktowe czytają osoby, które nie brały udziału w negocjacjach. Osoby, które realizują umowę (np. kierownicy projektu), a w sytuacji sporu – inni prawnicy czy sędziowie. Dlatego jeśli na etapie negocjacji zaufana osoba potwierdzi, że zapis jest jednoznaczny, to jest duża szansa, że także wykonawca kontraktu, prawnik lub sąd zrozumie go w taki sam sposób.

Język umowy

Na to, czy postanowienia kontraktowe są jasno sformułowane, ma wpływ wiele czynników, ale 4 z nich wydają mi się szczególnie ważne i warto na nie zwracać uwagę. Są to:

• język umowy,
• definicje kontraktowe,
• spójniki oraz
• wyliczenia.

Na temat spójników, wyliczeń oraz definiowania niejasnych pojęć znajdziesz informację w sekcji: Anatomia kontraktu, dlatego w tym miejscu skoncentruję się na języku umowy.

Z reguły kontrakt – zastrzegam, że jest to uproszczone spostrzeżenie – posługuje się 3 językami:

• językiem potocznym, którym operujemy w naszej codziennej komunikacji,
• językiem prawniczym – opartym na pojęciach z przepisów prawa oraz
• językiem biznesu, to znaczy językiem danej dziedziny, branży, rynku czy profesji.

Negocjując kontrakt, warto zastanawiać się, którym z języków posługuje się konkretna klauzula umowna. To pozwoli Ci zrozumieć, gdzie szukać znaczenia pojęć, które dany zapis zawiera i podjąć decyzję czy zgadzasz się na ich sens.

Podobnie jest z językiem biznesu. Także ten język mylony jest czasem z językiem potocznym, a przecież ma swoje specyficzne terminy. Na przykład w języku potocznym często zamiennie posługujemy się wyrażeniami: przychód i dochód czy wydatek i koszt. A przecież nie są to pojęcia tożsame i mają różne znaczenie w ujęciu podatkowym, rachunkowym czy ekonomicznym. Specyficznymi terminami będą posługiwać się także architekci, inżynierowie czy informatycy. Na przykład pojęciami z języka biznesu, będą: klonowanie dysku, jego obrazowanie albo kod źródłowy.

Dlatego ważne, abyś ustalił, w jakim języku używasz danego terminu w kontrakcie i upewnił się, że obie strony tak samo go rozumieją.

Klauzule z wyjaśnieniami

Jeśli nie jesteś pewien, czy jakieś ustalenie jest jednoznacznie odzwierciedlone w umowie (przewidujesz, że może pojawić się wątpliwość), nie obawiaj się „tłumaczyć” zapisami umownymi, jaki jest rzeczywisty sens uzgodnień i znaczenie klauzuli.Doprecyzowanie zapisuInwestor uprawniony jest do odmowy odbioru Instalacji i podpisania Protokołu Odbioru w wypadku, gdy Instalacja ma Wady.Przez termin „Wady” rozumie się: wady prawne, niekompletność Instalacji oraz wady wskazane w Załączniku nr do Umowy.W celu uniknięcia wątpliwości Strony potwierdzają, że jeżeli żadna z Wad nie wystąpi, a Instalacja nie będzie prawidłowo funkcjonowała, Umowę uznaje się za należycie zrealizowaną przez Wykonawcę i uprawniony jest on do żądania zapłaty całego Wynagrodzenia.Zapis umowny mógłby się składać tylko z ust. 1 i 2, bo „oczywiste wydaje się”, co stanowi Wadę. Mogłaby jednak w przyszłości powstać wątpliwość, czy i jakie roszczenia przysługują Inwestorowi w wypadku wad innych niż wskazane w ust. 2. To znaczy, Inwestor nie mógłby odmówić odbioru i podpisania protokołu, ale mogłaby powstać wątpliwość, czy ma roszczenia z tytułu nienależytego wykonania umowy. Dodanie ust. 3 jednoznacznie rozstrzyga, że Inwestor bierze na siebie ryzyko pojawienia się wad innych niż wskazane w ust. 2.

Warto wykorzystywać takie konstrukcje jak:

Zadaniem takich klauzul jest doprecyzowanie zapisów, które mogą być różnie interpretowane. Warto z nich korzystać, gdy widzisz taką potrzebę, bo jest to standardowa praktyka w umowach. Problem pojawi się jednak wtedy, gdy wytłumaczenie będzie sprzeczne z sensem klauzuli, która jest doprecyzowywana – bo wtedy rozwiązanie, które miało pomóc, jedynie generuje problem.

Elementy precyzyjnej umowy

Warto też zwracać uwagę, na to jaki tytuł ma negocjowana umowa i jej poszczególne klauzule oraz dbać o precyzyjne definicje kontraktowe. Pomocne są także struktury kontraktowe, które pomagają w pełni oddać sens negocjacyjnych ustaleń. Takie na przykład jak:

• preambuła,
• oświadczenia i zapewnienia,
• zapisy wyznaczające hierarchię dokumentów,
• klauzula salwatoryjna czy
• wybór wersji językowej.

Nie powinieneś również lekceważyć ryzyka wynikającego z prawa drugiego kontrahenta do samodzielnego rozstrzygania wątpliwości interpretacyjnych.

Ale to nie wszystko.

Utrzymanie numeracji usuniętych postanowieńObowiązki Wykonawcy:Wykonawca zobowiązany jest do dostawy Materiałów i Urządzeń do dnia .Nie dotyczy.Wykonawca poinformuje Zamawiającego o terminie rozpoczęcia Prac w formie do dnia .Nie dotyczy.Nie dotyczy.Wykonawca przedstawi Zamawiającemu do akceptacji listę podwykonawców, którymi będzie się posługiwał przy wykonaniu Przedmiotu Umowy, w terminie dni od daty zawarcia Umowy.

Kontrola nad jednostkami redakcyjnymi

Także spójność kontraktu ma istotne znaczenie dla uniknięcia ewentualnych wątpliwości na etapie jego wykonywania. Jeżeli na skutek negocjacji dokonujesz zmian tekstu umowy, zwróć uwagę, jak taka modyfikacja wpłynie na inne postanowienia kontraktowe i do jakich doprowadzi konsekwencji. Po prostu czasem zapomina się, że usunięcie lub zmiana klauzuli może mieć znaczenie dla innego postanowienia, które odnosi się do uchylonego lub zmodyfikowanego zapisu. Jeśli dobrze przygotowałeś się do negocjacji, to śledzenie zmian zapisów umownych i ich skutków dla kontraktu, nie powinno być dla Ciebie większą trudnością. I warto, abyś to konsekwentnie robił. Nie licz na to, że druga strona uczyni to za Ciebie. Zrobi to zapewne tylko tam, gdzie będzie to ważne dla zabezpieczenia jej własnych interesów kontraktowych.

Podczas wprowadzania zmian ważne jest również, abyś świadomie kontrolował, jak „przesuwa się” numeracja jednostek redakcyjnych kontraktu, gdy dodajesz nowy zapis lub usuwasz dotychczasowe postanowienie.

Dodatkowa numeracja dla nowych zapisówProcedura usuwania wad:Sprzedawca udziela gwarancji jakości na Towar na okres miesięcy od dnia zawarcia Umowy na warunkach wskazanych w ust. .Klient zawiadomi Sprzedawcę o wystąpieniu wady w terminie dni od jej ujawnienia się.Zawiadomienie o wadzie zostanie dokonane w formie na adres wskazany w ust. Umowy.Sprzedawca przystąpi do analizy wady w terminie dni od otrzymania zawiadomienia od Klienta.Przy obliczaniu terminów, o których mowa w ust. 2 i ust. 4, nie uwzględnia się sobót oraz dni ustawowo wolnych od pracy.Usunięcie wady dokonane zostanie w terminie dni, licząc od dnia dokonania zawiadomienia o wadzie przez Klienta, na koszt Sprzedawcy w drodze wymiany lub naprawy wadliwego elementu.Okres gwarancji ulega przedłużeniu o czas, w którym Klient nie mógł korzystać z Towaru z powodu jego wady (w tym o okres jego naprawy oraz wymiany).

Jeśli umowa jest obszerna – aby uprościć sobie pracę przy sprawdzaniu każdej nowej wersji projektu i zminimalizować potrzebę zmian numeracji w całej umowie – warto stosować poniższe rozwiązania.

• Nie usuwaj numeru jednostki redakcyjnej skreślonego zapisu – w miejsce uchylonego postanowienia wprowadź sformułowanie „nie dotyczy”, „skreślono”, „nie obowiązuje” lub inne podobne – w ten sposób numeracja innych jednostek tekstu nie ulegnie przesunięciu.
• Jeśli tylko jest to możliwe (nie zawsze jednak można tak zrobić), nowe zapisy dodawaj jako ostatni punkt (ustęp itp.) w danej jednostce redakcyjnej (paragrafie, artykule itp.) lub nadawaj im specyficzną numerację (np. „5 bis”) – aby nie zaburzyć ustalonej wcześniej kolejności i referencji pomiędzy uzgodnionymi postanowieniami umowy.

Stosując powyższe zasady, zminimalizujesz ilość zmian w numeracji paragrafów, ustępów czy punktów i w konsekwencji zmniejszysz ryzyko wystąpienia pomyłek. Są to rozwiązania często stosowane podczas negocjacji obszernych umów, gdy kontrahenci chcą uniknąć dodatkowej pracy.

Zasada alternatywnych scenariuszy

Jeśli między kontrahentami jest zgoda co do biznesowych warunków kontraktu oraz dobra wola, to raczej rzadko negocjowanie prawnych klauzul umowy ma wymiar zero-jedynkowy i strony stają przed alternatywą „zawrzeć czy nie zawierać transakcji” – bo prawo daje negocjatorom daleko posuniętą swobodę w kształtowaniu postanowień umownych.

To jest trochę tak, jak z ceną: jedna strona chciałaby otrzymać 100, a druga jest gotowa zapłacić 80. Można umówić się na kompromisowe 95, 90, 85 itd. Ale można podejść do negocjacji alternatywnie, także z satysfakcją dla obu stron. Umówić się na 100 lub na 80, modyfikując odpowiednio inne parametry kontraktu, np. zakres, cechę lub jakość przedmiotu umowy, termin wykonania czy zapłaty, warunki odpowiedzialności kontrahenta albo sposób zrealizowania projektu.

Jeżeli włączysz myślenie scenariuszami alternatywnymi i otworzysz się na kreatywną analizę sytuacji, dasz sobie szansę na uzyskanie efektu, który chciałeś osiągnąć lub jesteś gotowy zaakceptować. Aby jednak to było możliwe, warto, abyś uważnie słuchał drugiej strony – poznał jej potrzeby i uwarunkowania, w jakich prowadzi z Tobą negocjacje.

Zakładając, że druga strona rzeczywiście planuje zawrzeć umowę, to im więcej propozycji masz przygotowanych, tym większe jest prawdopodobieństwo, że unikniesz zdecydowanego „nie” i osiągniesz to, na czym Ci zależy. Po zapoznaniu się ze wszystkimi sekcjami Wspornika zobaczysz, że opcji alternatywnych, tj. rozwiązań, które możesz zaproponować, jest naprawdę wiele, dlatego zawsze warto zastanowić się:

• co przyniesie kontrahentowi taką korzyść, że będzie gotowy ze swojego sprzeciwu zrezygnować lub
• co spowoduje, że kontrowersyjny zapis okaże się dla niego na tyle niegroźny lub uzasadniony, że go jednak zaakceptuje.

Jednocześnie sam pomyśl na co jesteś gotowy się zgodzić, jeśli druga strona kategorycznie odrzuci Twoją propozycję. Gdzie jest Twój margines na ustępstwa, a gdzie musisz podejść do kontrowersyjnej kwestii od innej strony. Czasem lepiej wyjść ze stanowiska bardziej radykalnego, aby dotrzeć do kompromisowej pozycji środka.

Oczywiście niekiedy spontanicznie w trakcie negocjacji wpadamy na dobre rozwiązania kontraktowe, ale z reguły najlepsze pomysły powstają, gdy sumiennie przygotowujemy się do rozmów. Dlaczego? Bo na tym etapie jest czas, aby poszukać różnych opcji i zastanowić się, czy są to optymalne i bezpieczne rozwiązania.

Z mojego doświadczenia wynika, że kreatywność w negocjacjach rodzi się nie tylko z merytorycznej wiedzy czy doświadczenia, ale także z uważności i zrozumienia potrzeb drugiej strony. Rozumienia, czemu podejmuje określone decyzje. Dlatego warto się zastanawiać i szukać odpowiedzi na pytania:

• w jakich uwarunkowaniach druga strona prowadzi z Tobą negocjacje,
• co chce dla siebie zabezpieczyć i
• czego się obawia.

Dzięki temu Twoje propozycje mają szansę rozwiązać jej problemy i tym samym zmniejszysz ryzyko powstania negocjacyjnego impasu.

Stawianie negocjacyjnych pytań

Warto nie tylko stawiać przemyślane pytania, ale także zwracać uwagę na to, jak je formułujesz. Uważam, że pytania, które zadajemy w trakcie negocjacji często nas definiują. Mogą zadecydować o tym, czy kontrahent będzie postrzegać Ciebie (Twojego klienta) jako przeciwnika, czy jako partnera do wspólnego przedsięwzięcia.

Co o tym rozstrzyga?

Ma znaczenie, czy Twoje pytania są egocentryczne (nakierowane tylko na Twoje negocjacyjne potrzeby), czy uwzględniają korzyści dla obu stron.

Inny wydźwięk ma pytanie typu: „czy mogę dowiedzieć się, bo chciałbym zrozumieć”, niż agresywne zdanie w rodzaju: „dlaczego nie [_]?”.

Pierwszy model pytań nastawiony jest na diagnozę problemu. Pokazuje otwartą postawę i chęć zrozumienia sytuacji. A pytania typu: „czemu nie?” – spychają raczej kontrahenta na pozycję defensywną. A na tym trudniej jest budować wspólne rozwiązania. Nie chodzi oczywiście o to, jakich słów konkretnie używasz, ale o ich wydźwięk w kontekście konkretnej sytuacji negocjacyjnej.

Ciekawe jest to, że badacze, którzy podpatrywali rozmowy prowadzone przez wybitnych negocjatorów – ustalili, że najlepsi z nich stawiają 2-krotnie więcej pytań, niż ich „statystyczni” koledzy. Jest to bardzo dobra strategia negocjacyjna, bo pytania nie tylko dają szansę na znalezienie kompromisu, ale także:

• zapewniają kontrolę nad negocjacjami,
• są dobrą alternatywą, gdy nie dążysz do bezpośredniej konfrontacji, a chcesz okazać swój sprzeciw,
• zmuszają drugą stronę do aktywności, a jednocześnie dają Ci chwilę wytchnienia na uporządkowanie własnych myśli.

Oczywiście druga strona rzadko Ci wszystko transparentnie powie i nie zawsze poznasz całą prawdę. Sam też zapewne wielu informacji nie będziesz chciał ujawnić. Natomiast z reguły w negocjacjach jest obszar, w którym strony mogą i chcą się komunikować, bo zależy im na zawarciu umowy. Czasem też sam się domyślisz, dlaczego spotkałeś się z odmową i co blokuje zgodę drugiej strony.

„Parkowanie” problemu

Jeśli w jakimkolwiek punkcie negocjacji czujesz, że utknąłeś w miejscu i żadna ze stron nie ma pomysłu, jak znaleźć zapis akceptowalny dla wszystkich – zaproponuj odłożenie dyskusji nad sporną kwestią i prowadź negocjacje dalej. Jest duża szansa, że w trakcie omawiania pozostałych zapisów umownych pojawi się zgoda na ustępstwo (może nawet Twoja zgoda) w zamian za kompromis w innej sprawie, która jest bardziej kluczowa. Może się też zdarzyć, że w toku zamykania negocjacji druga strona, zadowolona z ich wyniku lub tracąca energię negocjacyjną, zgodzi się na propozycję, której wcześniej nie akceptowała.

Wykorzystywanie parametrów biznesowych

Warto negocjować kluczowe biznesowe kwestie, w szczególności takie jak cena, w powiązaniu z treścią umowy. Porozmawiaj z klientem, aby nie zamykał w tym zakresie ostatecznie rozmów przed sfinalizowaniem treści kontraktu, w szczególności jeśli przeczuwasz lub wiesz, że jego treść będzie dla niego trudna do zaakceptowania. Zostaw sobie dodatkowe pole manewru.

Oczywiście każda sytuacja jest inna i to Ty zadecydujesz, jakie podejście zastosujesz. Pamiętaj jednak o tej możliwości. W momencie, kiedy będziesz miał problem z zapisami umownymi i ryzykami, których Twój klient nie jest w stanie zaakceptować, możesz powrócić do warunków handlowych. Zakomunikować drugiej stronie, że Twój klient nie jest w stanie zgodzić się na postanowienie, ale jest gotowy na renegocjację parametru biznesowego w zamian za ustępstwo w zapisach umownych. Takiego instrumentu negocjacyjnego się pozbawisz, jeżeli z góry Twój klient ustali wszystkie warunki handlowe.

Presja czasu

Nie poddawaj się presji czasu. Nie obawiaj się mówić, że nie wiesz, że musisz się zastanowić czy poradzić. Takie zachowanie naprawdę nie świadczy o Twojej niekompetencji. Wręcz przeciwnie, pokazuje, że Twoja decyzja jest przemyślana i zachowujesz profesjonalną ostrożność, a w konsekwencji można Ci zaufać. Z mojego doświadczenia wynika, że taka otwartość rozbraja kontrargumenty drugiej strony. Skoro czegoś nie wiesz, to przecież nie można Cię przekonać do akceptacji określonego stanowiska, bo nie potrafisz go zweryfikować. A zatem druga strona musi zgodzić się na Twoje rozwiązanie lub poczekać, aż pozyskasz brakujące informacje.

Nie powiem nic nowego, odkrywczego – ale naprawdę tak jest, że czasem trzeba mieć dużą wiedzę i duże doświadczenie, aby zauważyć, że pojawił się problem, że czegoś nie wiemy (że coś trzeba sprawdzić).

Oczywiście rozumiem, że niekiedy może to być trudne – gdy jesteś pod presją – w szczególności, gdy druga strona twierdzi, że sprawa jest oczywista i nie warta czasu negocjacyjnego. Niemniej moim zdaniem jest to dużo lepsza strategia, niż podjęcie decyzji, gdy wiesz, że nie masz wystarczających informacji.

Wiele osób ma potrzebę bycia wszechwiedzącymi i decyzyjnymi, a to nie zawsze opłaca się w negocjacjach. Jest wiele sytuacji, w których lepiej jest się z decyzją wstrzymać (zastanowić lub rozważyć wszystkie alternatywne opcje) niż szybko, w ferworze negocjacyjnych emocji, wyrazić zgodę i później ją wycofać. Nie jest to oczywiście niemożliwe, ale nie sprzyja dobrej atmosferze i podważa wiarygodność negocjatora. Niekiedy zmiana stanowiska może okazać się także mocno frustrująca dla drugiej strony i usztywnić jej negocjacyjną pozycję.

Odpowiedź typu: „nie wiem, muszę się zastanowić” nie jest ujmą dla negocjatora. Ludzie biznesu nie oczekują, że prawnik będzie wszechwiedzący i zawsze natychmiast znajdzie rozwiązanie. Przecież najbardziej ufamy tym lekarzom, którzy się zastanawiają i rozważają różne opcje, a nie tym, którzy z góry mają przygotowaną diagnozę. Z prawnikami jest bardzo podobnie. Im więcej mamy doświadczenia, tym więcej w nas wrażliwości na problemy i zgody na niestandardowe rozwiązania, które z natury rzeczy wymagają głębszego przemyślenia.

Synonimy

Każdy negocjator ma inne przemyślenia oraz preferencje i inne spojrzenie na literalne brzmienie klauzul umownych. Ponieważ perspektywa stron bywa mocno odmienna – to zdarza się, że jedno zdanie jest zupełnie inaczej interpretowane przez prawników obu stron, a gdy do dyskusji włączą się ludzie biznesu – opinii bywa więcej.

W takiej sytuacji zdarza się, że użycie synonimu rozwiązuje problem. Nie ma tu dobrych i złych opcji, po prostu każdy z nas ma swoją własną optykę i negocjacyjne doświadczenia. Jednak warto używać synonimu świadomie, bo może uratować negocjacje, ale także wprowadzić rozwiązanie, na które nie ma Twojej zgody.

Najlepszym przykładem „synonimowego rozwiązania” jest termin warunek. Gdy tworzymy umowę to precyzyjnie opisujemy językiem prawniczym ten mechanizm, wskazując jaki charakter ma warunek (rozwiązujący czy zawieszający) i z jakim momentem wywołuje skutek. Jednak w negocjacyjnej rzeczywistości okrągłe prawnicze zdania nie zawsze są akceptowane i wtedy można ten sam efekt uzyskać potocznym i mniej formalnym:

Synonim to narzędzie, które niekiedy świetnie dla nas zadziała, ale to także niebezpieczeństwo, którego musimy być świadomi. Wymaga od nas czujności i wrażliwości – bo o ile przy terminie „warunek” od razu zapala się nam czerwona lampka, o tyle jego niepozorny synonim „jeśli” łatwo przeoczyć lub zignorować.

Zasada ograniczonego zaufania

Śledzenie modyfikacji kontraktu

Wiele lat temu gdy byłam na początku mojej zawodowej drogi, partner zarządzający kancelarią, w której pracowałam, wysłał mnie na negocjacje ze swoim zaprzyjaźnionym klientem. Uśmiechając się powiedział, że negocjowana umowa jest dla niego ważna i że dam radę. Ja to odebrałam jako sygnał, zrób wszystko co możesz, aby te negocjacje się udały.

Zestresowałam się, ale pojechałam z klientem do biura kontrahenta. Byliśmy tylko on i ja. Ja pełna mobilizacji, mój klient spięty i zdenerwowany. Niepewny, czy taki młody prawnik stanie na wysokości zadania. Przynajmniej tak to teraz postrzegam, z dzisiejszej perspektywy.

Rozmowy były trudne, bo po drugiej stronie stołu było 5 doświadczonych negocjatorów. Czułam się zdominowana. Byłam mocno zdenerwowana i do granic możliwości spięta. Ale udało się. To co sobie założył mój klient zostało wynegocjowane. Przynajmniej tak mi się wydawało, do momentu. Do momentu… w którym przed podpisaniem umowy poprosiłam o wydrukowanie całego kontraktu, abym mogła go nie tylko na ekranie, ale także na wydruku przeczytać.

Przeczytałam i niestety… znalazłam. Zapis, który był burzliwie dyskutowany, i na który nie wyraziłam zgody, został jednak wprowadzony do kontraktu. Ten szok, ten stres, to niedowierzanie – towarzyszą mi do dziś.

Dla mnie najgorsze w tej historii jest, nie to co się stało – ale najbardziej przerażająca jest myśl, że chciałam zrezygnować. Bo byłam fizycznie oraz emocjonalnie wyczerpana i wcale pierwotnie nie planowałam sczytywać umowy przed podpisaniem. No bo przecież razem na spotkaniu, na żywo, na ekranie ją negocjowaliśmy – a wszyscy spieszyli się, byli zniecierpliwieni i mnie pospieszali – bo był późny piątkowy wieczór.

Może powiesz: „jednorazowe doświadczenie” czy „wyjątek nie przesądza reguły” i oczywiście się z tym zgadzam. Nie sugeruję, że powinieneś zakładać, że celem drugiej strony jest wykorzystanie Twojej nieuwagi i ukrycie zmian wprowadzonych przez nią do kontraktu, jednak podobnie jak podczas prowadzenia samochodu, tak i w negocjacjach powinieneś zachować ostrożność i dbałość o własne bezpieczeństwo. Wielokrotnie zdarzyło się, że przesyłano mi dokument umowy z „ukrytymi zmianami” – tj. nie wszystkie wprowadzone przez kontrahenta modyfikacje były zaznaczone w tekście kontraktu. Może to być wynikiem nieuwagi, błędu czy technicznego psikusa, niemniej jeśli nie wiesz, co i jak, zostało zmienione, to taka sytuacja generuje dla Ciebie istotne ryzyka, które trzeba wykluczyć.

Obecnie nie ma już potrzeby żmudnego sczytywania słowo w słowo (manualnie) projektu umowy, dlatego zachęcam Cię (bez względu na to, czy otrzymujesz kontrakt w trybie „śledzenia zmian”, czy też nie) do porównywania każdej otrzymanej wersji z dokumentem przesłanym przez Ciebie drugiej stronie. Funkcja porównania, którą na pewno masz w swoim edytorze tekstu, jest łatwa do zastosowania i jej aktywacja trwa tylko kilkanaście sekund.

Warto ją wykorzystać nie tylko w trakcie negocjacji umowy, ale także na etapie zamykania transakcji, gdy otrzymujesz od drugiej strony dokument do podpisu. Taka ostrożność procentuje, bo masz pewność, że Twój klient przystępuje do umowy na warunkach, które rzeczywiście zaakceptowałeś. Wiesz, że wszystko się zgadza.

Jeśli negocjujesz osobiście i musisz zaakceptować umowę od razu po zamknięciu rozmów, przeczytaj ją uważnie, z dystansem i ze zrozumieniem. Porównaj z wcześniejszymi wersjami negocjacyjnymi. Nie poddawaj się presji czasu i towarzyszącemu napięciu. Do chwili podpisania kontraktu jest czas, aby wprowadzić korekty. Takiej możliwości się pozbawisz, jeśli wszystkiego nie sprawdzisz i zbyt szybko zarekomendujesz umowę do podpisu.

Negocjacja zapisów ochronnych

Nie warto ulegać sugestiom typu:

• „to jest oczywiste, nie ma sensu tego zapisywać”,
• „my też tak rozumiemy to postanowienie, nie ma potrzeby go uszczegóławiać”,
• „taka sytuacja nigdy się nie wydarzy, po co zatem komplikować kontrakt” czy
• „taka klauzula będzie oznaczała brak zaufania do nas”.

Jeśli coś jest jasne i oczywiste, a strony się na to godzą, to wprowadzenie odpowiedniego zapisu nie powinno być kontrowersyjne dla nikogo.

Jeżeli w trakcie wykonania umowy powstaje konflikt, strony wyjmują podpisaną umowę i zaczynają analizować treść dokumentu. Gdy znajdzie się w nim zabezpieczający zapis, być może Twój klient uniknie nie tylko sporu sądowego, ale także przejścia na etap, w którym angażowani są prawnicy czy osoby zarządzające. Zazwyczaj w takiej sytuacji „argument kontraktowy” zapobiegnie eskalacji i zatrzyma konflikt na poziomie osób realizujących umowę (np. kierownika projektu). Jest to jeden z powodów, dla których warto w klauzulach umownych zapisywać ustalenia, które wydają się drugiej stronie „oczywiste”, a z jakiś powodów są dla Ciebie istotne.

Zasada kompleksowych i wyczerpujących ustaleń

Z założenia umowa powinna rozstrzygać wszystkie istotne dla stron sprawy. Powinieneś dążyć do tego, aby wszystko przewidzieć – w stopniu, w jakim jest to możliwe i w zakresie, w jakim jesteś w stanie to zrobić. Pomoże Ci w tym dobre przygotowanie się do negocjacji. Dzięki niemu będziesz wiedział, co powinieneś w umowie ustalić i dlatego warto zainwestować swój czas w ten proces.

Jeżeli w trakcie wykonywania kontraktu powstanie sytuacja konfliktowa, to będziesz mógł skorzystać z kodeksowej zasady interpretacji umów – jeśli jednak zgodnego zamiaru lub celu umowy, strony nie deklarują na etapie zawierania kontraktu (bo zapomniały przedyskutować dany parametr), to raczej trudno będzie wykazać, że ustalenie negocjacyjne było takie, jak zakładałeś i na które się godziłeś. Warto zatem zadbać, aby umowa jasno stanowiła o wszystkich istotnych sprawach, w tym szczegółowo opisywała przedmiot transakcji i obowiązki kontrahentów.

Znajomość wszystkich parametrów

Nie wyrażaj zgody na wprowadzenie do kontraktu zapisów zawierających zobowiązanie do przestrzegania norm, zasad, regulacji lub dokumentów, których Twój klient nie zna. Nie potwierdzaj stanu faktycznego, który nie jest mu wiadomy, oraz nie zapewniaj, że o czymś wie lub coś jest mu znane, jeśli nie jest to zgodne z prawdą. Dopilnuj, aby Twój klient zapoznał się, a dopiero potem akceptuj oświadczenia, że ma określoną wiedzę lub godzi się stosować konkretne zasady lub regulacje.

Kontrola modyfikacji kontraktu

Ustalenie procedury przez obie strony po zawarciu umowyW związku z tym, że w dniu zawarcia Kontraktu nie jest możliwe ustalenie procedury akceptacji Produktu („Procedura”), Strony ustalają, że zostanie ona przygotowana przez Wykonawcę i przedstawiona Klientowi do zatwierdzenia w terminie tygodni od dnia odbioru prototypu Produktu.Przedstawiona przez Wykonawcę Procedura stanie się dla Stron wiążąca, jeżeli zostanie zaakceptowana przez Klienta.
Jeżeli Klient nie dokona akceptacji Procedury lub jej odrzucenia w terminie dni od dnia jej otrzymania, uznaje się, że Procedura została przez niego zatwierdzona.W sytuacji gdy Procedura zostanie przez Klienta odrzucona, Strony dokonają wspólnego ustalenia jej treści, mając na uwadze cel zawarcia Kontraktu określony w jego Preambule, możliwości organizacyjno-techniczne Wykonawcy, konieczność zapewnienia zgodności Procedury z obowiązującymi przepisami prawa oraz wymaganiami Klienta, które zostały przedstawione Wykonawcy w ust. Umowy.Jeżeli w terminie 30 dni od odrzucenia Procedury przez Klienta, Strony nie uzgodnią jej treści, to każda z nich może zlecić opracowanie tego dokumentu przez i tak stworzona Procedura będzie dla Stron wiążąca. Koszty przygotowania Procedury przez poniesione zostaną przez Strony w równej wysokości.

Nie pozwalaj na to, aby druga strona mogła swobodnie dokonywać modyfikacji umowy w jakimkolwiek jej aspekcie bez zgody Twojego klienta, najlepiej wyrażonej na piśmie pod rygorem nieważności. Dotyczy to wszystkich parametrów transakcji. Jeśli pewne kwestie nie mogą być uzgodnione na etapie podpisania kontraktu, to przypilnuj, aby ich ustalenie w terminie późniejszym wymagało zgody Twojego klienta.

Z mojego doświadczenia wynika, że w umowach funkcjonujących na rynku pojawiają się klauzule, które przyznają jednej stronie prawo do samodzielnej decyzji o istotnych kwestiach kontraktowych. Takie postanowienia często opierają się na zaufaniu kontrahentów i przekonaniu, że wszystko potoczy się dobrze. Jednak w sytuacji konfliktu czy nieporozumienia stają się groźnym narzędziem, które może zmusić Twojego klienta do czegoś, na co nie wyraża zgody – dlatego akceptacja takiej klauzuli, to ważna decyzja biznesowa.

Opracowywanie klauzul umownych

Jeśli analizując umowę, nie czujesz się na siłach, aby zmienić jakieś skomplikowane postanowienie, to nie przejmuj się i znajdź inne rozwiązanie.

Na przykład przygotuj komentarz, jak chciałbyś dany zapis zmienić lub jaki cel nim osiągnąć. Jeśli z częścią klauzuli sobie poradzisz, wprowadź zmiany tam, gdzie możesz, a w pozostałym zakresie przygotuj swoje stanowisko lub pytania. Kto powiedział, że musisz proponować projekt klauzuli umownej? Możesz wykorzystać do tego prawnika drugiej strony. Z reguły osoby mające doświadczenie w negocjacjach lubią samodzielnie wprowadzać zmiany, mają własny styl z którym czują się komfortowo, i nie sądzę, abyś spotkał się z odmową. Wiele razy tworzyłam zapisy wynegocjowane na korzyść drugiej strony, i prośba kontrahenta (lub jego prawnika) o napisanie postanowienia, nie jest dla mnie zaskakująca.

Oczywiście po otrzymaniu propozycji musisz zweryfikować, czy postanowienie odpowiada dokonanym uzgodnieniom, a jeśli nie – powtórzyć proces.

Format projektu umowy

Budowa relacji negocjacyjnej to proces, na który ma wpływ wiele czynników, bo opiera się nie tylko na tekście umowy, słowach czy zachowaniach pozawerbalnych. Czasem na negocjacje ma wpływ nawet taki niuans jak format, w jakim przesyłamy dokument.

Jeśli dostaję projekt umowy w wersji, której nie można edytować (np. PDF) – to takie zachowanie odbieram jako sygnał, że druga strona nie godzi się na zmiany. Jeśli kontrahent jest na tak silnej pozycji, że może narzucić cały tekst umowy, to tak naprawdę nie ma negocjacji. Pozostaje nam tylko decyzja, czy kontrakt zawieramy. Dlatego jeśli zależy Ci na dobrych relacjach i zawarciu umowy przez Twojego klienta, to unikałabym „zablokowanych” formatów. Nie jest to dobrze widziane, bo taki dokument frustruje drugą stronę i niszczy negocjacyjne relacje. Jest to jasny sygnał, że „kontrola dokumentu należy do mnie i ja decyduję o tym, jak będziemy rozmawiali”.

Co zrobić, jeśli otrzymasz umowę w nieedytowalnej formie?

Oczywiście decyzja należy do Ciebie, natomiast ja stosuję 2 podejścia, w zależności od sytuacji:

• konwertuję dokument do wersji edytowalnej i na nim pracuję – nie przejmuję się tym, że jest źle sformatowany i oczekuję, że po negocjacjach druga strona doprowadzi do porządku „rozsypany" tekst umowy,
• kontaktuję się z kontrahentem lub jego prawnikiem i stanowczo proszę o przesłanie „przyjaznej” wersji umowy.

Kilkakrotnie uległam namowom ludzi biznesu, aby pracować na zablokowanym formacie i za każdym razem kończyło się to katastrofą. Negocjacje trwały dłużej i wymagały dużo więcej pracy. Ustalanie uzgodnień w mailu lub w bocznych komentarzach jest nieefektywne i niewygodne, a kolejnych wersji nie można automatycznie porównać. Na koniec i tak musimy przenieść ustalenia na tekst umowy, a wtedy z reguły okazuje się, że trzeba dokonać dodatkowej zmiany lub pojawia się nieporozumienie. Nie polecam takich negocjacji i nigdy takiej formy nie proponuję. Uważam, że jest to nieekonomiczne i destrukcyjne zarządzenie procesem zawierania umowy. Nawet jeśli kontrakt ostatecznie zostanie podpisany, to takie procedowanie powoduje dyskomfort, że zostaliśmy potraktowani z pozycji siły.

Sposób negocjacji

O sposobie prowadzenia negocjacji napisano i powiedziano wiele – z łatwością możesz sięgnąć do licznych źródeł opisujących techniki prowadzenia negocjacji. Jednak uważam, że warto, abyś wypracował własne podejście. Dzięki temu będziesz czuł się w tym procesie komfortowo, a dla Twojego partnera będziesz autentyczny i wiarygodny, a w rezultacie przekonywujący. Dlatego poniżej podzielę się z Tobą tylko kilkoma radami, które są dla mnie ważne i które stosuję w praktyce.

Pozycja leadera negocjacji

Bez względu na to, kto jest po drugiej stronie stołu negocjacyjnego, dążę do tego, aby ta osoba czuła się w rozmowie ze mną komfortowo. Nigdy nie narzucam stylu i sposobu negocjacji.

Jeżeli drugi negocjator lubi prowadzić rozmowy ofensywnie i energicznie – dostosowuję się do tego. Jeśli woli opowiedzieć o swoim biznesie, problemach w realizacji, kontekście zawierania umowy i potrzebuje na to sporo czasu – nie przyspieszam tempa. Czas to jest coś, co zawsze jestem gotowa poświęcić, aby osiągnąć cel negocjacyjny.

Są osoby, które wolą, aby ciężar prowadzenia rozmów przejął ktoś inny, a są kontrahenci, którzy od razu stawiają się na pozycji leadera negocjacji. Staram się wyczuć te potrzeby. Uważam, że nie warto zabiegać o pozycję osoby dominującej w negocjacjach, tylko pilnować, aby rozmowy posuwały się do przodu w założonym kierunku. Lepiej skupić się na celu, na tym: co i jak chcesz wynegocjować. W sposób zaplanowany dążyć do tego, co jest dla Ciebie ważne. Klienci oczekują od prawnika negocjacyjnych rezultatów i budowania dobrych relacji, a nie antagonizowania i dominacji.

Kontrola emocji

Dbam o prowadzenie negocjacji w miłej atmosferze i szanuję czas mojego kontrahenta. Jeżeli zobowiązuję się przesłać komentarze do umowy w określonym terminie, to słowa dotrzymuję lub dzwonię z przeprosinami i usprawiedliwieniem. Przygotowuję się do negocjacji, aby szły sprawnie i szybko. Zwracam też uwagę na oczywiste pomyłki drugiej strony. Wierzę, że warto okazać życzliwość i pomoc także w sytuacji, gdy bronimy różnych interesów.

Staram się zrozumieć potrzeby kontrahenta. Uwarunkowania, w których prowadzi ze mną negocjacje, i to co nim kieruje. Unikam pytań typu: „dlaczego nie?”, aby nie stawiać drugiej strony na pozycji defensywnej. Próbuję budować przestrzeń opartą na zaufaniu, zrozumieniu i chęci wspólnego przeprowadzenia projektu. Opieram się zatem na podejściu: „proszę mi wytłumaczyć, bo chciałabym zrozumieć”.

Unikam również emocji. Doskonale wiem, że bywa to trudne, gdy druga strona w dużym napięciu wchodzi w negocjacje i pozwala sobie na niekontrolowane zdenerwowanie. Absolutnie nie możesz sam tego robić. Przy umowach o dużym znaczeniu czy wartości presja biznesowa nieuchronnie się pojawia i trzeba nad emocjami zapanować. Przy podpisywaniu umowy zapomina się o napięciu i nerwowych reakcjach negocjacyjnych. Pojawia się satysfakcja stron i zadowolenie z zamknięcia transakcji. Jednak wrażenia o nas jako profesjonalistach pozostają u klienta głównie w kontekście tego, jak zachowaliśmy się w trudnym momencie, gdy pojawiła się napięta atmosfera. Jak zareagowaliśmy na burzę przy negocjacyjnym stole.

Zawsze zakładam, że spotkam się z tymi samymi osobami przy następnej transakcji. Dlatego postępuję tak, aby było miło się znowu zobaczyć. Nie wolno nikogo lekceważyć. Tak w negocjacjach, jak i w całym biznesie, niezwykle ważne są relacje między ludźmi. Niekiedy od tego, w jaki sposób prowadziliśmy rozmowy i jakie nawiązaliśmy wtedy relacje, zależeć będzie to, jak druga strona potraktuje nas, gdy pojawią się problemy z wykonaniem kontraktu, czy pójdzie nam na rękę w następnych negocjacjach lub w ogóle zaproponuje udział naszemu klientowi w następnej umowie.

Znajomość ryzyk kontraktowych

Prowadząc negocjacje, nie zawsze uzyskasz to, na czym Ci zależy. Dlatego zmuszony będziesz dokonywać wyboru priorytetów. Będziesz umiał podjąć dobrą decyzję tylko wtedy, gdy starannie przygotowałeś się do rozmów, wiesz na czym Ci zależy, zidentyfikowałeś wszystkie ryzyka i zastanowiłeś się nad ich konsekwencjami. Wtedy akceptowalne opcje będą dla Ciebie oczywiste i wyznaczą Twoje negocjacyjne stanowisko.

Pojawią się zapewne sytuacje, w których nie uda Ci się wynegocjować kwestii kluczowych. W których staniesz przed wyborem: rekomendować klientowi przystąpienie do umowy czy wycofanie się z negocjacji. Warto wtedy poszukać rozwiązań w biznesowej warstwie umowy. Zastanowić się, czy tego, o co zabiegasz, nie można osiągnąć inaczej.

Czasem zdarza się też – gdy negocjacje są dobrze prowadzone (merytorycznie oraz transparentnie), a kontrahent zmuszony brakiem elastyczności partnera odstępuje od stołu negocjacyjnego – że nagle pojawia się zgoda na modyfikację umowy. Strona, która do tej pory odrzucała kontraktowe propozycje uświadamia sobie, że ograniczenia jej kontrahenta nie były taktyką negocjacyjną, a prawdziwymi warunkami brzegowymi.

Nie namawiam Cię do rekomendowania klientowi zachowań va banque, ale Twój klient musi wiedzieć, kiedy powiedzieć: „nie”. Jakie są parametry, bez których nie powinien przystępować do umowy i zadaniem prawnika jest pomóc mu podjąć najlepszą decyzję.

Każdy negocjator będzie postrzegał ryzyka kontraktowe w inny sposób, ale uważam, że 2 założenia zawsze będą prawdziwe:

• rzeczywistość jest dużo bogatsza niż sobie wyobrażamy, i często nas zaskakuje, dlatego w postanowieniach kontraktowych nie jesteśmy w stanie wszystkiego przewidzieć;
• ryzyka w kontraktach są i zawsze będą, bo bez ryzyka raczej trudno w biznesie o sukces.

Co z tych „oczywistych oczywistości” wynika? Dlaczego o nich wspominam?

Ponieważ niezależnie od tego, że zapewne wszystkich możliwych scenariuszy nie zabezpieczysz, to jednak powinieneś próbować przewidzieć, to co może wydarzyć się w negocjowanym kontrakcie. Kluczowe jest to, aby ryzyka które istnieją lub pojawią się w trakcie projektu, a które widzisz przed podpisaniem umowy, zostały:

• zaakceptowane przez Twojego klienta,
• ograniczone do akceptowalnego poziomu lub
• wyeliminowane.

Warto odradzać klientowi stosowanie podejścia: „podpiszemy umowę, a potem będziemy się martwić”. Zamiatanie problemów kontraktowych pod dywan powoduje, że one wybuchają w najmniej oczekiwanym momencie i… ze zdwojoną siłą. To właśnie w chwili negocjacji mamy moc decyzyjną i kreujemy pozycję kontraktową klienta. Po podpisaniu umowy szansa na zmianę kontraktu jest raczej niewielka i zależeć będzie od dobrej woli drugiej strony.

Oczywiście nie mówię, że jest to niemożliwe. Widziałam sytuacje, w których poważnie i w sposób oczywisty naruszano wielomilionowe kontrakty, a mimo to druga strona rezygnowała z kar i ugodowo rozwiązywała umowę. Większą wartością była marka, reputacja czy chęć biznesowego rozwiązania impasu – niż penalizacja kontrahenta lub sądowe egzekwowanie swoich praw. Ale na przychylność partnera w sytuacji trudnej Twój klient nie powinien liczyć – dlatego nie może udawać, że ryzyka nie ma. Warto uczyć go, aby szanował swój podpis.

Prezentowanie argumentów

Przygotowując się do negocjacji gromadzimy argumenty, którymi chcemy przekonać drugą stronę do swojego rozwiązania lub brzmienia klauzuli umownej i analizujemy kontrargumenty, które potencjalnie możemy usłyszeć. Okazuje się jednak, że nie tylko merytoryka, ale też strategia prezentacji argumentów ma znaczenie.

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że jeśli przedstawimy dużo argumentów na poparcie swojego stanowiska, to mamy większe szanse, że druga strona zaakceptuje naszą propozycję. Takie podejście wydaje się uzasadnione, bo „ilość daje siłę” (negocjacyjną moc) i intuicyjnie czujemy, że im więcej dowodów nałożymy na negocjacyjną szalę, tym większe jest prawdopodobieństwo, że przechyli się na naszą korzyść.

Okazuje się jednak, że wybitni negocjatorzy postępują odwrotnie. Nie odsłaniają się od razu i nie pozwalają na to, aby kontrahent wybrał sobie najsłabszy argument, aby zakwestionować go i w ten sposób udowodnić, że jednak ma rację (że jego propozycja jest lepsza). Po prostu jeśli przedstawimy 5 powodów, które popierają naszą propozycję i jeden z nich jest słaby, druga strona się na nim skupi i w ten sposób równocześnie osłabi moc najważniejszego argumentu.

Co zatem robią wybitni negocjatorzy?

Przedstawiają każdy argument osobno. Prezentują dodatkowy dowód, tylko wtedy, gdy poprzedni nie wywarł oczekiwanego efektu (został podważony).

Myślę, że warto taką strategię rozważyć i samemu zobaczyć, czy i kiedy działa w konkretnych negocjacjach. Ale warto podejść do tego procesu krytycznie, bo czasem w praktyce jest tak, że mamy tylko jedną szansę na przedstawienie swojego stanowiska. Nie zawsze możemy negocjować osobiście i mamy możliwość dostosowania się do zachowania drugiej strony. Czasem mamy tylko jedną rundę wymiany dokumentów czy argumentów i trzeba z rozmysłem oraz optymalnie tę szansę wykorzystać.

Negocjacje na słonia

W biznesie spotykamy bardzo różne podejścia do procesu negocjacji. Z reguły to partner, który ma silniejszą pozycję w negocjacjach lub większe doświadczenie w danym obszarze (nasz klient kupuje jego usługę lub towar) proponuje tok postępowania. Czasem zmiany do projektu umowy wprowadza się w aneksie #1, który jest podpisywany razem ze standardową umową, bo nie ma zgody drugiej strony na jakiekolwiek zmiany bezpośrednio we wzorze jej kontraktu. Czasem zapisuje się uzgodnienia w protokole z negocjacji, który potem staje się najważniejszą częścią kontraktu. Negocjowałam też klauzule wielomilionowej umowy w tabeli Excela i kontrahent nie wyobrażał sobie innego procedowania.

Natomiast gdy patrzymy na negocjacje umowy od strony merytorycznej, to z reguły prawnicy stosują jedną z dwóch opcji:

• rozmawiają o umowie „od deski do deski”, rozpoczynając od preambuły i kończąc na klauzulach końcowych lub
• najpierw koncentrują się na meritum kontraktu i jak już wszystko ustalą, to dopiero przechodzą do poszczególnych klauzul umowy.

W tym kontekście pojawia się pytanie o negocjacyjną strategię. Czy od razu rozpocząć rozmowy od kontrowersyjnych kwestii, czy też może zostawić je sobie na późniejszy etap.

Jeden z moich kolegów z biznesu mawia, że optymalnie jest „negocjować na słonia” – zacząć od trąby a zakończyć na ogonie. I mnie ta „słoniowa taktyka” bardzo odpowiada. Na czym polega?

Zaczynamy od trąby, czyli kwestii mniej trudnych. Jak stworzymy platformę porozumienia i zrobimy negocjacyjny postęp, to na tym co zostało zbudowane i na obietnicy zawarcia umowy, której treść jest już jest zaawansowana, można rozmawiać o kwestiach wymagających trudniejszych decyzji. A na koniec „zostawiamy sobie ogonek” i zajmujemy się drugorzędnymi ustaleniami.

Jednak negocjacje to nigdy nie jest sytuacja powtarzalna i zerojedynkowa, dlatego trzeba rozważyć, czy jest szansa na porozumienie i czy w konkretnej sytuacji takie podejście ma sens, bo czasem możemy uznać, że ekonomika negocjacji wymaga, aby od razu skonfrontować stanowiska i ustalić czy jest w ogóle sens angażować się w rozmowy.

Pierwsza propozycja negocjacyjna

W każdych negocjacjach ktoś pierwszy musi wyjść z kontraktową propozycją, na przykład z karą umowną czy kwotą odszkodowania w celu zamknięcia sporu. Jednak bywa, że czasem przedsiębiorcy obawiają się wystąpić z pierwszą ofertą. Boją się, że druga strona obrazi się i zerwie rozmowy lub zaproponują zbyt mało. Czekają więc aż kontrahent podejmie to ryzyko.

Jednak okazuje się, że pierwsza oferta ma ogromny wpływ na tok negocjacji i często determinuje ich sukces, dlatego negocjatorzy, którzy pokonali swoje obawy i złożyli pierwszą ofertę – są tymi, którzy najczęściej odnoszą sukces w negocjacjach.

Dlaczego tak się dzieje?

Dlatego, że pierwsza propozycja jest punktem odniesienia dla naszych oczekiwań i postrzegania rzeczywistej wartości rzeczy. To jak oceniamy wartość okarowanego naruszenia umowy lub wartość szkody jest mocno uzależnione od pierwszej cyfry, która pojawia się w negocjacjach. Nawet gdy negocjatorzy wiedzą, że nie powinni zwracać uwagi na pierwszą ofertę – ma ona nadal na nich realny wpływ.

Ale oczywiście pojawia się pytanie: jak ekstremalna (wysoka lub niska) powinna być pierwsza oferta? W jaki sposób oszacować, jak daleko można się posunąć?

Nie chodzi o składanie propozycji absurdalnie ekstremalnej. Po prostu uzgadniając stanowisko negocjacyjne z klientem, powinniśmy koncentrować się na 3 kwestiach:

• Musimy skupić się na alternatywach, które mamy, jeśli do zawarcia kontraktu nie dojdzie – czyli np. czy nasz klient ma możliwość zawarcia umowy z kimś innym.
• Trzeba ustalić wartość graniczną, po osiągnięciu której nasz klient woli raczej zrezygnować, niż zawrzeć kontrakt. Czyli powinniśmy dokonać analizy i zbadać jego próg bólu.
• Należy określić idealny wynik negocjacyjny, czyli na przykład brzmienie postanowienia, na którym nam zależy.

Jak już ustalimy dostępne alternatywy, próg bólu klienta oraz idealny wynik negocjacji, to składając ofertę należy je uwzględniać. Przy czym najważniejsze jest, aby skoncentrować się na docelowej wartości, tym co chcemy wraz z klientem w scenariuszu idealnym osiągnąć – bo to pozwoli na odpowiednio ambitne skonstruowanie naszej propozycji. Ambitna oferta jest nie tylko najlepszą negocjacyjną strategią, ale także daje obu stronom poczucie zwycięstwa i satysfakcję z zawartej umowy. Dlaczego? Bo daje większą szansę na stworzenie sytuacji win-win. Składając ambitną propozycję, tworzymy przestrzeń na ustępstwo, które nie pozbawia klienta przekonania o własnym sukcesie a jednocześnie druga strona ma satysfakcję, że udało się jej uzyskać korzystną zmianę naszego stanowiska.

Nie warto także przedstawiać pierwszej propozycji od razu, na samym początku negocjacji. Warto dać sobie czas i szansę na poznanie tego, co myśli druga strona, jakie ma problemy i ukryte cele. Ta wiedza ułatwi złożenie propozycji w sposób, który uwzględni rozwiązania optymalne dla obu stron. Jest to szczególnie istotne w skomplikowanych, wielowymiarowych umowach, gdzie negocjowanych jest wiele parametrów, a nie tylko sama cena.

Cisza w negocjacjach

Cisza odgrywa niezwykle ważną rolę w negocjacjach. Nie mówię o ciszy, gdy słuchamy argumentów kontrahenta, ale o tym, gdy po obu stronach nikt nie angażuje się w rozmowę.

Cisza: przyjacielska i wroga

Cisza przyjacielska zapada po uwadze typu: „zgadzamy się z Państwem, ale nie wiemy, czy możemy teraz coś zaproponować”.

Cisza wroga pojawia się, gdy kontrahent mówi: „musimy się zabezpieczyć, bo Państwa spółka już nas kiedyś zawiodła” lub „godzicie się Państwo na propozycję albo kończymy negocjacje”.

Cisza: kreatywna i destrukcyjna

Cisza kreatywna występuje, gdy jest zgoda na ustalenie lub przemyślenie, ale nikt nie ma jeszcze pomysłu jak je skonkretyzować w umowie lub zastanawiamy się, co drugiej stronie atrakcyjnego zaproponować, aby zrezygnowała ze swojego żądania.

Cisza destrukcyjna następuje najczęściej po niewyważonych emocjonalnie słowach, które uderzają personalnie w negocjatora lub po nieprofesjonalnej uwadze, która nadszarpuje relacje zbudowane podczas negocjacji.

Dlaczego warto analizować jakiej ciszy doświadczamy?

• Po pierwsze dlatego, że musimy wiedzieć, czy i jak powinniśmy na nią zareagować. Czasem to prawnik powinien zarządzić sytuacją, a czasem powinien poczekać, aż ktoś ze strony klienta się wypowie.
• Po drugie dlatego, że w dobie negocjacji online, warto komunikować, że nasza cisza jest ciszą przyjacielską lub kreatywną – by druga strona czuła się z nią komfortowo. Słowa typu: „proszę dać mi chwilę na…” lub „milczę, bo zastanawiam się nad …” zastępują niewerbalne sygnały, których bardzo nam brakuje na spotkaniach online.
• Po trzecie, jeśli to my ciszę wywołaliśmy – trzeba kontrolować czy rodzaj ciszy, który spowodowaliśmy jest tym, jaki zaplanowaliśmy i jeśli nasze słowa zostały źle odebrane, można szybko zareagować.

Bywa, że przez naszą ciszę okazujemy zrozumienie i szacunek dla drugiej strony w negocjacjach ugodowych. Jeśli nasz klient naruszył umowę i jego kontrahent dzieli się swoimi problemami – to cisza, która zapada po jego zarzutach, potwierdza, że traktujemy je poważnie – bez względu na to, czy potem przyznamy mu rację lub zaakceptujemy żądanie.

Rola prawnika w negocjacjach

Z doświadczenia wiem, że często to klient kreuje rolę jaką odgrywa prawnik w negocjacjach, bo to on decyduje czy oczekuje od niego tylko ograniczenia ryzyka, czy też przyznaje mu rolę kreatywnego leadera i rozlicza z zamknięcia kontraktu, obdarzając zaufaniem i akceptując jego wybory. Czasem sytuacja jest taka, że wchodzimy na salę negocjacyjną ze świadomością, że nie tylko umowa musi być podpisana, ale musi być podpisana w danej chwili oraz na określonych warunkach – i innej opcji po prostu prawnik nie ma, wie że to on musi osiągnąć ten cel.

Bywa też, że prawnik odgrywa rolę złego policjanta, aby klient mógł w przyjacielski sposób dotrzeć do kompromisu ze swoim ważnym partnerem. A czasem wręcz przeciwnie, dobre relacje i zrozumienie między prawnikami dwóch stron, pozwalają uratować umowę, gdy atmosfera biznesowa mocno eskaluje.

Byłam w roli, w której warunki prawne wielomilionowych transakcji zależały ode mnie i byłam na pozycji, w której klient oczekiwał tylko raportowania potencjalnych ryzyk – dlatego uważam, że warto dociekać jaką rolę wyznacza nam klient. Problem pojawia się wtedy, gdy prawnik nie porozmawia z nim na ten temat – bo wtedy łatwo o frustrację i niezadowolenie. Klient może uznać, że prawnik jest albo za mało aktywny albo wręcz przeciwnie, nadmiernie zdominował negocjacje i był zbyt agresywny w swoich żądaniach, utrudniając zamknięcie umowy.

Jeśli pracujemy jako in-house to znamy się dobrze z ludźmi biznesu i mamy bliskie relacje, więc z reguły wiemy, czego oczekuje nasz klient wewnętrzny. Jeśli jednak pracujesz w kancelarii, to warto otwarcie porozmawiać o strategii negocjacyjnej i o tym, na czym klientowi zależy – obiecuję, że doceni Twój profesjonalizm.

Zespół negocjacyjny

Choć nie ma złotej reguły rozstrzygającej, kto powinien wziąć udział w negocjacyjnym spotkaniu, to jest jedna zasada, której warto przestrzegać. Ale zacznę nie od niej, ale od tego, czego warto przypilnować. Warto przed spotkaniem ustalić, kto z drugiej strony się z nami spotka – aby nieodpowiedni skład zespołu nie pogorszył naszej negocjacyjnej pozycji lub aby nie okazało się, że nasz zabiegany prezes zarządu ma negocjować z osobą, która nie ma umocowania, aby podjąć kluczowe decyzje. Dotyczy to też ilości osób uczestniczących w negocjacjach.

Byłam kiedyś na spotkaniu, gdy sama reprezentowałam klienta – a po drugiej stronie siedziało kilku doświadczonych negocjatorów. Sytuacja wtedy jest nierówna i oczywiście można sobie z nią poradzić, ale na starcie mamy znacznie trudniej, dlatego jestem wielką zwolenniczką zasady lustra.

Jeśli przedsiębiorca ma doświadczenie i motywację do bycia leaderem w negocjacjach, jeśli widzimy, że sam chce prowadzić rozmowy, to rola prawnika jest ograniczona. Klient sam wie, na jakich warunkach chce zawrzeć umowę i jak rozłożyć obowiązki oraz ryzyka w kontrakcie. Wtedy prawnik oczywiście nadal musi się do negocjacji przygotować, udziela rady i wsparcia, ale jego głównym zadaniem jest upewnić się, że to, co zostało ustalone znajdzie się w umowie i będzie w pełni skuteczne.

Inne podejście trzeba przyjąć w stosunku do przedsiębiorcy, który nie ma doświadczenia w negocjacjach lub brakuje mu rozeznania na danym rynku, z różnych powodów nie chce lub nie ma czasu, aby prowadzić rozmowy albo zaangażować się w nie w stu procentach. Wtedy rola prawnika może polegać na zorganizowaniu całego procesu negocjacji i bycia ich motorem. Musi zarządzić rozmowami tak, aby negocjacje odbyły się sprawnie i ich wynik był satysfakcjonujący dla klienta. W takiej sytuacji nie możemy czekać, aż nasz klient lub jego kontrahent wyznaczy termin spotkania. Musimy go sami uzgadniać oraz pilnować, aby każdy uczestnik negocjacji wiedział, kiedy i co ma zrobić, oraz powinniśmy regularnie przypominać się w tej sprawie.

Oczywiście musimy też porozmawiać z klientem o tym, co powinno znaleźć się w umowie. Ustalić jakie są jego potrzeby i oczekiwania. Zadać odpowiednie pytania i dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem. Warto też podpowiedzieć klientowi, jakie są standardy danej branży, na co inni przedsiębiorcy zwracają uwagę i jakie problemy się pojawią. Doradzić czy warunki umowy są zgodne z tym, co jest przyjęte na danym rynku i ewentualnie wskazać niekorzystne odstępstwa. Na przykład w niektórych umowach i branżach, wysokie kary lub ograniczenie odpowiedzialności są nieakceptowalne, a w innych jest to codzienność przedsiębiorców. Za taką wiedzę klient zazwyczaj dziękuje lojalnością lub rekomendacją na rynku.

Warto też pokazywać klientowi, które kwestie są kluczowe, które ważne a które nieistotne i pomóc mu podjąć decyzję lub zachęcić go do skonsultowania negocjacyjnych propozycji z jego organizacją. Zdarza się, że dyrektor działu godzi się na jakieś rozwiązanie, ale zarząd go nie akceptuje. To my prawnicy wiemy co jest kluczowe i powinno być eskalowane – jeśli osoba, z którą pracujemy nie ma doświadczenia, to warto ją zapytać czy trudna decyzja nie wymaga wewnętrznych konsultacji. Jeśli tego nie zrobimy to do nas zarząd będzie miał pretensję, że pozwoliliśmy na nieakceptowalne rozwiązanie, bo to on nam zaufał i założył, że znamy jego proces decyzyjny.

Liczba prawników

I teraz podpowiedź z perspektywy klienta biznesowego. Wydaje się oczywista, ale chyba nie do końca tak jest, skoro zdarzają się nieporozumienia.

Jeśli na negocjacje wybiera się więcej niż jeden prawnik z kancelarii – to klient musi o tym wiedzieć i mieć szansę zaoponować.

Dlaczego jest to ważne?

Bo liczba prawników przy negocjacyjnym stole to jest ważny przekaz, który może źle zadziałać na biznesowe relacje. Gdy pracowałam w kancelarii, partner zaprosił mnie i kolegę z zespołu na swoje negocjacje. Podczas spotkania nasz klient czuł się z tym rozwiązaniem niekomfortowo i nieporadnie tłumaczył się kontrahentowi dlaczego przyszedł w towarzystwie aż 3 prawników. Sytuacja była niezręczna, bo po drugiej stronie był tylko członek zarządu i jego prawnik wewnętrzny. Naszemu klientowi zależało na dobrych relacjach i zamknięciu umowy, a jego kontrahent odebrał tę sytuację jako próbę przyparcia go do muru. Tę lekcję zapamiętałam na zawsze.

Zarządzanie negocjacyjnymi kanałami

W zależności od tego, jaką umowę negocjujemy – czy jest bardzo (prawie lub biznesowo) skomplikowana – warto odpowiednio organizować kanały negocjacyjnej komunikacji. Najczęściej najpierw przedsiębiorcy dokonują wstępnych ustaleń, a dopiero potem do negocjacji są dopraszani prawnicy i na tym etapie razem z osobami z biznesu, decydentami korporacyjnymi i ekspertami (np. inżynierami czy programistami) wspólnie prowadzą rozmowy. Czasem bywa jednak tak, że po wstępnych uzgodnieniach biznesowych, przedsiębiorca mówi do prawnika: „wszystko ustalone, pozostała tylko umowa” i nie chce zajmować się kontraktem. Wielokrotnie przekazywano mi projekt właśnie z takim komentarzem i potem okazywało się, że zadanie jest wielopłaszczyznowe i skomplikowane a ustalono tylko podstawowe parametry. Wtedy rozmowy prowadzą prawnicy i zgodnie z potrzebami dopraszają do negocjacji ludzi biznesu czy ekspertów.

Można też przyjąć strategię parkowania problemu i zostawić kwestie biznesowo-merytoryczne na późniejszy etap, gdy do negocjacji włączą się osoby decyzyjne.

Niekiedy jest też tak, że negocjacje rozpoczynają się w biznesowo-prawnym gronie i duża grupa osób spędza czas na spotkaniu, na którym dyskutują tylko prawnicy lub tylko ludzie biznesu czy eksperci, a pozostałe kwestie nie posuwają się do przodu. Wtedy warto stworzyć podgrupy robocze, które będą pracowały w mniejszym gronie. Prawnicy będą dyskutować zapisy prawne, ludzie biznesu: terminy płatności, etapy realizacji czy harmonogramy a eksperci zakres merytoryczny usług lub dostaw.

Często między probiznesowymi prawnikami szybciej pojawi się zgoda na klauzulę umowną, gdy w spotkaniu nie będzie uczestniczył ich klient. Podobnie bywa na poziomie biznesowym, czasem szybsza i bardziej produktywna będzie rozmowa między sprzedawcami i kupcami, gdy prawnik nie będzie w niej brał udziału.

Natomiast gdy negocjujemy sami z prawnikiem i pojawia się impas, to warto doprosić jego klienta, aby swojego doradcę ukierunkował lub zaakceptował teoretyczne ryzyka, które prawnik próbuje zabezpieczać, niwecząc umowę. Gdy poprosimy klientów, aby opowiedzieli o tym, co jest istotą kontraktu i dla nich najważniejsze – jakie są realne ryzyka po obu stronach, na czym w rzeczywistości im zależy – to często szybko pojawia się kompromisowe rozwiązanie lub ustępstwo z jednej strony. Na przykład bywa, że prawnik nalega na transfer praw autorskich do standardowego oprogramowania, a jego klient (nabywca) doskonale wie, że to jest niemożliwe i wystarczą mu odpowiednio zabezpieczone warunki licencyjne.

Czasem jest też potrzeba, aby odizolować trudną osobę z zespołu kontrahenta od procesu negocjacyjnego i wtedy warto zastanowić się, jak zorganizować spotkanie, aby nie było potrzeby udziału w nim takiej osoby.

Natomiast gdy pojawia się impas w ważnych sprawach, które sprawiają, że zawarcie umowy może się nie udać i trzeba podjąć decyzję na wysokim szczeblu, np. zaakceptować odstępstwa od wytycznych korporacji czy standardu według którego działa przedsiębiorca – to warto zasugerować osobie, która reprezentuje klienta, że to jest moment, aby eskalować problem wyżej, bo transakcja może się nie udać i jest potrzeba, aby zorganizować spotkanie obu kontrahentów na odpowiednim szczeblu.

Inteligencja emocjonalna negocjatora

Choć nie ma wielu badań – czy i jak – inteligencja emocjonalna wpływa na negocjacje, to nie ma wątpliwości, że musimy się z tym czynnikiem liczyć, bo istotnie oddziałowuje na wynik negocjacji. Odkryto silne powiązania między inteligencją emocjonalną, a:

• umiejętnością zdobywania informacji,
• zdolnością podejmowania strategicznych decyzji i
• łatwością znajdowania negocjacyjnych rozwiązań

– dlatego postawiono tezę, że inteligencja emocjonalna jest ważną negocjacyjną kompetencją. Jeśli nieumiejętnie zarządzimy emocjami w negocjacjach, jeśli w sposób niekontrolowany damy się emocjom ponieść – to może to doprowadzić do zerwania rozmów.

Jeśli o mnie chodzi, to nie mam wątpliwości, że wrażliwość na emocjonalne sygnały drugiej strony jest bardzo ważna. Warto obserwować reakcje kontrahenta. Jeśli świadomie nastawimy się na odbieranie sygnałów, które nadaje druga strona – zapomnimy o swoim zdenerwowaniu i nie będziemy koncentrować się tylko na sobie – to mamy szansę na wczesnym etapie wykryć rodzącą się irytację, złość, poczucie zniechęcenia lub wyczuć, że kontrahent czuje się niekomfortowo – np. że czuje się przyparty do muru szeregiem ustępstw, na które musiał się zgodzić.

Takie emocje rzadko wróżą dobrze negocjacyjnym relacjom i jest to sygnał, że trzeba zastanowić się – czy nie lepiej z czegoś zrezygnować niż narazić dobre relacje klienta z drugą stroną. Rozmówca może nam w danych okolicznościach ustąpić, bo mamy silniejszą pozycję negocjacyjną, ale w przyszłości może nie zaproponować naszemu klientowi następnej umowy – jeśli dojdzie do wniosku, że go wykorzystaliśmy lub ma poczucie porażki.

Problem polega jednak na tym, że obecnie negocjacje głównie prowadzone są online lub telefonicznie, dlatego musimy się mocniej wysilić. Mocniej skupić na tym, co partner swoim tonem, podniesionym głosem czy innymi sygnałami (np. milczeniem) komunikuje. A kiedy już pojawi się sytuacja trudna to trzeba nią w jakiś sposób zarządzić.

Oczywiście czasem odruchowa reakcja, czyli zareagowanie podniesionym głosem na podniesiony głos, zadziała i rozładuje sytuację – ale to nie jest ani profesjonalne, ani konstruktywne, ani nie buduje dobrych relacji. Natomiast to co dobrze działa w takiej sytuacji – co sama sprawdziłam – to przyjazna konfrontacja.

Co możesz zrobić, gdy widzisz, że Twój partner zaczyna się denerwować lub czuć niekomfortowo? Możesz zapytać wprost, co jest przyczyną takich emocji lub wytłumaczyć swoje stanowisko, jeśli podejrzewasz, że może być źródłem frustracji.

Z doświadczenia mogę potwierdzić, że taka konfrontacja naprawdę pozytywnie działa – jeśli zrobimy to empatycznie, z szacunkiem dla wątpliwości negocjacyjnego partnera i bez podważania jego autorytetu. Bezpośrednia konfrontacja – wyartykułowanie tego co pozawerbalne – co wisi w powietrzu – często magicznie rozładowuje sytuację. Ale uczciwie powiem, że nie wiem czy zdobyłabym się na nią, gdy byłam na początku mojej negocjacyjnej drogi – dlatego nie będę Ci mówić, abyś tak postępował – rozważ po prostu takie rozwiązanie.

Iluzja transparentności

W negocjacjach często bywa tak, że chcemy ukryć swoje myśli i emocje przed negocjacyjnym partnerem. Nie zawsze chcemy, aby wiedział na czym nam zależy lub czego się obawiamy. Na przykład nie chcemy się zdradzić, że mamy problem i nie wiemy jeszcze jak sobie z nim poradzić. Kontrolujemy zatem swoje reakcje, mimikę, gesty i słowa oraz zastanawiamy się, czy to co rzeczywiście myślimy lub czujemy, jest bardzo widoczne – czyli czy jesteśmy mocno transparentni dla naszego partnera. Ale oczywiście trudno jest samemu ustalić, jak widzą nas inni.

Okazuje się, że w takiej sytuacji doświadczamy iluzji transparentności, czyli ulegamy złudnemu przekonaniu, że niewerbalnym zachowaniem (np. reakcjami na otrzymane propozycje kontraktowe) odkrywamy swoje karty. W praktyce potrafimy ukrywać swoje emocje dużo lepiej, niż się nam to wydaje. I to jest świetna wiadomość, bo gdy prowadzimy trudne negocjacje i obawiamy się, że druga strona lub klient zobaczy nasz stres czy niepewność, to prawdopodobnie będziemy jedyną osobą, która to odczuje.

Wartościowanie swoich propozycji

Podczas negocjacji unikamy obraźliwych zwrotów i niekorzystnych ocen wartościujących drugą stronę lub jej propozycje – bo nie mieści się to w naszej kulturze osobistej lub wiemy, że nie jest to akceptowane w kulturze biznesowej i nie jest to droga do negocjacyjnych ustępstw. Okazuje się jednak, że nasza profesjonalna uprzejmość to w negocjacjach za mało i musimy się bardziej wysilić. Są pewne zwroty, które często pojawiają się w trakcie negocjacji, a które mogą zniweczyć naszą szansę na sukces. Nie wnoszą wartości merytorycznej do prowadzonych rozmów, a mogą wyrządzić nam szkodę, jeśli będziemy nimi zarzucać drugą stronę.

Co może wywołać rozdrażnienie u drugiego kontrahenta?

Okazuje się, że puste zachwalanie własnych propozycji może irytować naszego negocjacyjnego partnera. Powinniśmy unikać sformułowań typu: „hojna oferta”, „uczciwa propozycja” czy „rozsądne rozwiązanie” – jeśli używamy ich do opisu własnej propozycji, aby zachęcić drugą stronę do akceptacji naszego stanowiska. Takie słowa drażnią, zamiast przekonywać – bo gdzieś tam, w sposób pośredni, sugerują, że druga strona jest skąpa, nieuczciwa, czy mało rozsądna. A zatem warto unikać subiektywnego wartościowania i afirmacji własnych propozycji, mając nadzieję, że głośno wypowiedziana, ale nieuzasadniona ocena, przekona drugą stronę. W praktyce okazuje się, że efekt jest odwrotny, bo takie zachowanie antagonizuje i nie działa w negocjacjach.

Negocjowanie mailem

W chwili obecnej znakomita większość negocjacji odbywa się drogą poczty elektronicznej. Ogromnie zwiększa to szansę na sukces mniej doświadczonych negocjatorów, bo daje im więcej czasu na analizę zapisów kontraktowych i przygotowanie własnych propozycji umownych. Takiego komfortu z reguły nie ma w trakcie rozmów bezpośrednich.

Jednak negocjacje mailem, to nie tylko ułatwienia.

Poczta elektroniczna jest narzędziem, którym się chętnie posługujemy, a przecież w negocjacjach musimy zmierzyć się z takimi problemami jak: początkowy brak zaufania, różnice temperamentu lub osobowości negocjatorów – które w normalnych warunkach nie sprawiają nam problemu, bo na osobistym spotkaniu równolegle prowadzimy komunikacją werbalną i niewerbalną. Na przykład ściskamy sobie dłoń, uśmiechamy się czy ucinamy pogawędkę. A tego mailem raczej zrobić się nie da.

Dlatego w sytuacji, gdy pojawia się negocjacyjne napięcie – trudniej jest sobie z nim poradzić, gdy nie widzimy się i nie słyszymy. Trudniej jest zgadnąć, co myśli druga strona. Jak bardzo to, co nam pisze jest dla niej ważne i co zrobi, gdy jej nie ustąpimy. Z tego powodu negocjacje prowadzone mailem są bardziej narażone na niepowodzenie, niż rozmowy twarzą w twarz – bo maile, chociaż świetnie przekazują informacje, nie nadają się zbyt dobrze do komunikacji tonu i nastawienia czy budowania osobistych relacji.

Skoro negocjacje pocztą elektroniczną są ułomne – to pojawia się pytanie, co możemy zrobić, aby zrekompensować ten brak bezpośredniego kontaktu. W dobie, w której poczta elektroniczna jest naszym głównym narzędziem komunikacji, nie możemy przecież z niej zrezygnować.

Z badań naukowych wynika, że warto:

• wysyłać maile, które pozytywnie budują i wspierają naszą relację z drugim kontrahentem. Powinniśmy komunikować w swoich wiadomościach pozytywne emocje i zamiary oraz doceniać dobre gesty swojego partnera. Czyli wprost wyrażać nasze zadowolenie, podziękowanie, dostrzegać wysiłki lub ustępstwa drugiej strony czy jej otwartość lub zrozumienie dla nas. Pozytywna mailowa komunikacja, zastępuje gesty i ton głosu,
• zadbać, aby nasze mailowe negocjacje zostały poprzedzone lub uzupełnione jakąś namiastką kontaktu bezpośredniego: rozmową telefoniczną lub audiowizualną. Naukowcy wykazali, że jeśli negocjacje pisemne są wzbogacone jakąś osobistą interakcją bezpośrednią, to chroni ona naszą mailową relację negocjacyjną przed spiralą błędnej interpretacji czy nieufności.

Okazuje się, że nawet 5-minutowa rozmowa spełni takie zadanie.

Zgadzam się z radami, które dają nam naukowcy, bo z własnego doświadczenia wiem, że rozmowa telefoniczna lub audiowizualna naprawdę wiele zmienia w kontaktach z drugą stroną. Można za jej pomocą zakomunikować serdeczność, okazać motywację do zawarcia umowy i otwartość na rozwiązania kontraktowe – wyjaśnić trudne kwestie czy uwarunkowania, w jakich prowadzimy negocjacje. Nie wszystko można napisać. O wiele więcej można powiedzieć w rozmowie telefonicznej.

Bywa też, że wyjaśnienie lub ustalenie mailem niektórych kwestii negocjacyjnych, zajmuje dużo czasu lub jest trudne. Znacznie łatwiej i szybciej można zamknąć temat rozmawiając o nim przez chwilę.

Oczywiście jeśli negocjacje sprawnie posuwają się do przodu, to można je przeprowadzić w całości mailem. Jeśli jednak pojawia się negocjacyjny impas, nie można czegoś ustalić lub wymiana mailowa się przedłuża – to warto zorganizować rozmowę lub spotkanie za pomocą jakiegoś komunikatora. Ta bezpośrednia komunikacja z reguły posuwa negocjacje do przodu – a jeśli tak się nie dzieje, jeśli nie można osiągnąć konsensusu – to taka rozmowa pokazuje nam gdzie doszliśmy, w czym jest problem i jaką decyzję należy podjąć. To też jest ważna informacja, bo wiadomo na jakim etapie negocjacji jesteśmy i co należy zrobić: przedstawić inne rozwiązanie lub porozmawiać z klientem o wycofaniu się z umowy.